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Si no consigues tu objetivo de ventas o si quieres aumentarlo, revisa tu CTM.

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Con bastante frecuencia, un buen número de empresas expresan sus decepción por la cifra venta conseguida de un producto o servicio, incluso en mercados dónde en su día se vendían cantidades estimables, con tasas de crecimiento de dos dígitos que ahora parecen estancadas. Como consecuencia y dependiendo del canal que se utilice –directo y/o indirecto- se ejercen una serie de medidas para aumentar la motivación de los vendedores, se intenta poner algo más de presión en el sistema comercial en general, se realizan cursos estándar a los vendedores, se programan ciertos incentivos al canal o se realizan promociones que lo único que consiguen es adelantar pedidos, pero no aumentarlos. Cuando lanzamos o empezamos a distribuir un producto/servicio nuevo, lo canalizamos por los caminos que ya estamos utilizando y vemos que no acaban de llegar al Cliente final y nos preguntamos: ¿nos habremos equivocado con este producto?, ¿estará fuera de mercado con el precio que hemos determinado?, ¿por qué no les interesa venderlo a los distribuidores?, ¿estarán nuestros Comerciales enfocándose a los Clientes adecuados o no estarán contactando con el decisor?... entre otras muchas, las cuales siempre vienen después de cifras de ventas bajas, estancadas o una erosión de los márgenes como solución al problema, creándose otro todavía peor. Podríamos citar infinidad de comentarios que escuchamos de las empresas y que tienen su origen en un inadecuado CTM y bajo este concepto figura la estructuración que deberíamos tener cuando lanzamos un producto o servicio al mercado, para asegurarnos que es el producto adecuado según el mercado, que todas sus características del Marketing mix, su posicionamiento, los canales utilizados, la secuenciación de actividades, formación del canal, las promociones, etc. y el seguimiento del funcionamiento de esa cadena de valor sigue siendo la óptima. Este problema es equiparable a un transvase o una conducción de agua, puesto que en su inicio cumple con su cometido –al menos de manera suficiente- pero con el tiempo se va deteriorando la conducción con roturas, obstrucciones, hurtos de agua, deterioros en general que hacen que al final del conducto el caudal haya disminuido sustancialmente, aunque el empeño del origen o manantial sea alto o más alto que en el inicio de la operación.

En los mercados, requerimos de pasos o etapas comerciales que componen la Cadena de Valor -expresada por M. Porter en su día- que con su formato original o con un formato más abierto como es en la realidad actual, explican como cada paso incorpora un valor que ayuda a avanzar hasta el siguiente eslabón sin merma en el valor; más bien lo contrario, cada etapa realiza su función (logística, comercial, financiera, innovadora, varias de ellas, etc.) añadiendo una serie de elementos que deben de facilitar la venta al Cliente final. Si esta cadena tiene eslabones débiles o incluso se ve cortada, no llegamos de forma efectiva al destino o llegamos con muy poca fuerza y claro, el efecto se traduce en bajas ventas y en bajos márgenes. Asegurarnos de la optimización de cada etapa comercial es la solución que debe aplicarse en el caso de los nuevos lanzamientos, pero también debe realizarse reingeniería para los productos existente que están estancados o se quiere alcanzar objetivos de ventas superiores a los actuales.

Simplificando la cuestión, es como cuando realizamos un mailing postal y no obtenemos respuesta en ninguna de las tres oleadas de envíos realizados. Puede que la oferta no sea adecuada, que la base de datos no sea buena, que el texto no esté bien redactado desde el punto de vista del Marketing Directo o, que simplemente hasta el envío de seis oleadas de envío no seremos notorios en el target seleccionado. Si no nos aseguramos de la efectividad de cada etapa, en cada una de ellas estaremos planteando un nuevo cuello de botella que va eliminando potencial hasta llegar a la poca o nula efectividad. Lo mismo pasa con la gestión del canal por ejemplo, si no formamos a los vendedores de nuestros distribuidores y confiamos que, formando al responsable del negocio sea suficiente, igual estamos estableciendo un cuello de botella. Debemos asegurar que todos los pasos y etapas de nuestro proceso de comercialización están actuando de una forma óptima, sin cuellos de botella o con la mínima merma en el caudal comercial, atendiendo al seguimiento, puesto que el tiempo, los movimientos de profesionales, etc., deterioran lo que en un principio fue establecido. Esta es la causa de las bajas ventas en un 75% de los casos y no es el único problema. Cuando establecemos cuellos de botella en la cadena, frecuentemente nos gastamos buenas sumas de dinero para mejorar las ventas o para el lanzamiento de un producto, pero mejorar resultados detrás de cuello de botella, no sólo es difícil sino que nos está llevando a la pérdida de la eficiencia, añadida a la poca efectividad, costándonos más dinero para el mismo resultado.

El CTM o ruta de la comercialización, es la herramienta a utilizar cuando lancemos un producto/servicio al mercado o no estemos logrando los objetivos de ventas o cuando queramos alcanzar un nivel superior al actual. Diseñar o Chequear para cada etapa de la Cadena de Valor como se van a maximizar los esfuerzos para empujar el producto hacia el Cliente final y que no exista ningún detalle que limite la comercialización; al contrario, que se esté añadiendo valor en cada eslabón, realizando las tareas necesarias de forma interna o contratando fuera su realización, pero asegurando que llegamos al Cliente final con la máxima fuerza y que la mantenemos en el tiempo. El CTM diseña un plan o ruta de actuación que asegura ese proceso fluido y maximizado, lo que conlleva a analizar el mercado y posicionar el producto/servicio en un inicio y luego comprobar más de 32 puntos clave de seguimiento del proceso comercial.